Praca, która daje stabilizację (przede wszystkim finansową) to w czasach niepewności jedna z podstawowych potrzeb. Jednak do mniej lub bardziej zmiennej i coraz bardziej nieprzewidywalnej rzeczywistości będziemy musieli się przyzwyczaić i nauczyć w niej funkcjonować. Dlatego równie ważne jest, aby praca dawała możliwość rozwoju, była jednym z narzędzi, które uruchamia nasz potencjał. Tego aspektu nie można zaniedbać ani odłożyć na później, ponieważ nieustanny osobisty i zawodowy rozwój pozwoli nam zyskać kompetencje, które będą odpowiadały na potrzeby dynamicznego rynku.
Z tego artykułu dowiesz się:
- Na czym opiera się kultura wzrostu.
- Co jako menedżer/szef/lider możesz zrobić, by wspierać rozwój potencjału swoich pracowników.
- W jakim zakresie menedżer odpowiada za rozwój pracowników.
1. Kultura wzrostu
Poczucie bezpieczeństwa
U podstaw prawdziwej kultury wzrostu leży zainteresowanie drugim człowiekiem - tym, jak ludzie się czują i jak w związku z tym się zachowują. Jednym z najważniejszych czynników wpływających na nasze zachowanie jest poczucie bezpieczeństwa.
Otwartość na popełnianie błędów
Jeżeli pracownicy boją się popełniać błędy albo co gorsza – boją się do nich przyznać, skupiają swoją energię na mechanizmach unikania i obrony, które kształtują postawy pasywne i reaktywne. Postawy (pro)aktywne – eksploracja i kreatywność uruchamiają się natomiast, kiedy ludzie mogą próbować, popełniać błędy i uczyć się na nich.
Pozwól popełniać błędy, ale nie pozwól, by je powtarzano. Oczekuj wniosków. Błąd, z którego nie wyciągamy wniosków, indywidualnie i / lub zespołowo (w zależności od sytuacji), jest straconą szansą na naukę i doskonalenie. Często kosztowną szansą. Tak jak wdrażamy kulturę dzielenia się wiedzą, tak powinniśmy wdrażać kulturę dzielenia się wnioskami po popełnionych błędach. Pamiętaj tylko, aby rozmowa dotyczyła sytuacji, nie osoby, która ten błąd popełniła.
Informacja zwrotna
Kultura wzrostu to kultura rozwijania, nie oceniania. Nie zaprzeczam idei ocen pracowniczych – czym innym jest jednak monitorowanie postępów pracy i wyników, a czym innym tworzenie atmosfery, w której pracownicy mają poczucie, że każdy ich krok jest obserwowany i oceniany, a „Wielki Brat czuwa”. Bardzo ważne jest rozróżnienie oceny wyników pracy (zazwyczaj półrocznej lub rocznej) od informacji zwrotnej (która powinna być przekazywana na bieżąco). Rozwojowa informacja zwrotna dotyczy wyników, wysiłków i postaw. Jako wezwanie do zmiany zachowań - daje szansę na ich korektę; jako wezwanie do wzmocnienia pozytywnych i oczekiwanych zachowań - pozwala utrzymać dobry kurs. Tak! Ludzie potrzebują usłyszeć, co robią dobrze, żeby poczuć się docenionymi i wiedzieć, że mają dalej iść tą drogą.
W kulturze wzrostu ludzie rozwijają zdolność dostrzegania możliwości, nie tylko zagrożeń, otwarcie przyznają się do niepewności i niedociągnięć. Zużywają mniej energii na obronę własnego punktu widzenia, a dzięki temu mają więcej energii, by budować wartość dla organizacji. To, jak ludzie się czują - i jak sprawiają, że czują się inni - jest równie ważne, jak to, jaki jest ich poziom wiedzy.
2. Wspierająca rola menedżera
Jako menedżer jesteś odpowiedzialny/-a za współtworzenie kultury wzrostu – za stwarzanie możliwości i „otwieranie drzwi” do rozwoju potencjału.
Rozwijaj silne strony
Wykorzystuj naturalne talenty swoich pracowników – skup się na nich i pomóż rozwijać mocne strony. Dlaczego to dużo ważniejsze niż niwelowanie deficytów? Po pierwsze, koncentracja tylko na brakach (nawet jeżeli posługujemy się pozytywnym językiem i nazywamy je obszarami do poprawy) rodzi frustrację. Po drugie, skupiając się na nich, tylko niwelujesz deficyty, sprawiasz, że ktoś równa do pewnej przyjętej średniej. Raczej nie pomagasz w ten sposób rozwijać skrzydeł. Być może zapobiegniesz w ten sposób porażce (np. w projekcie), ale sukcesu raczej nie osiągniesz. W rozwoju chodzi przecież o to, aby się wznosić, wzrastać, a nie równać do średniej (tym jest – oczywiście w pewnym uproszczeniu – praca na słabych stronach, to jak „zasypywanie dołów”). Zamiast zatem skupiać się na tzw. słabych stronach, stwarzajmy przestrzeń, by rozwijać naturalne zdolności. W Strengthsfinder 2.0 znajdziemy takie równanie: talent x inwestycja = mocna strona
- talent – naturalna predyspozycja do robienia czegoś, sposób myślenia i/lub zachowania
- inwestycja – czas spędzony na ćwiczeniu talentu tj. rozwijaniu umiejętności i podnoszeniu wiedzy
- mocna strona – zdolność do dostarczania wysokiej jakości efektów pracy na praktycznie niezmiennym (lub rosnącym) poziomie
Można powiedzieć, że mocna strona to ugruntowana i wyćwiczona kompetencja (definiowana jako wiedza, umiejętności, postawa). Bądź tym/tą, który/-a dostrzega talenty i daje szansę, by pracownicy je doskonalili. Rozwój jest naturalną potrzebą psychologiczną, a brak perspektywy rozwoju bardzo demotywuje.
Stawiaj wyzwania
Aby pracownicy rzeczywiście rozwijali swoje umiejętności, poprzeczka powinna rosnąć. Równocześnie, kryteria jej osiągnięcia powinny być jasno zdefiniowane. Być może wiesz z własnego doświadczenia jak to jest, kiedy trzeba „doskoczyć” do jakiś wymagań, ale nie wiadomo, na jakiej wysokości jest zawieszona poprzeczka. Dużo bardziej motywujące i uczciwe jest określenie (najlepiej wspólnie) parametrów sukcesu.
Rozwijając przez wyzwania, nie mierz członków swojego zespołu według jednej skali. Zespół tworzą indywidualności - każdy jest inny, ma nie tylko inne talenty, ale też inne potrzeby. Jedni będą gotowi na ryzyko i wyzwania w miarę szybko, inni będą potrzebowali bezpiecznego rozbiegu i więcej czasu.
Powierzając coraz to bardziej ambitne zadania dajesz wyraz swojego zaufania – ufasz, że dana osoba temu sprosta. To motywuje i zachęca do wysiłku (nikt nie chce zawieść oczekiwań). Pamiętaj jednak, aby wyważyć poziom „ambitności” i dostosować go do poziomu rozwoju i kompetencji danego członka zespołu oraz jego stażu w organizacji. Zbyt trudne zadania demotywują (pracownik czuje, że nie jest w stanie im sprostać i że „rozczarowuje” szefa) i mogą generować realne ryzyko organizacyjne, zbyt proste – również demotywują (pojawiają się myśli typu „przecież stać mnie na więcej”) lub - w najlepszym razie - nie wnoszą nic nowego.
Dziel się odpowiedzialnością - deleguj
Delegowanie to zaufanie. I ryzyko. Oddając część obowiązków w ręce pracowników, podobnie jak w przypadku powierzania ambitnych zadań, dajesz wyraz swojego zaufania. Zapraszasz też do współpracy, współtworzenia i współdecydowania. Dajesz szansę, by członkowie zespołu sprawdzili się w nowych zadaniach i sytuacjach. To właśnie jest czas „inwestycji”. Z jednej strony Ty inwestujesz w pracownika, bo proces delegowania (nie mylić ze spychologią lub tzw. delegowaniem korytarzowym „weź to zrób”) jest czasochłonny, z drugiej – to ten moment, na który wskazuje Don Clifton w Strenghtsfineder 2.0, kiedy pracownik ma okazję rozwijać swój talent – wykorzystywać go w praktyce i doświadczać efektów, jakie przynosi jego działanie.
Delegując dajesz pracownikom szansę na rozwijanie wiedzy i umiejętności w praktyce. Zachęcaj też, aby pracownicy dzielili się zadaniami między sobą. Niekoniecznie muszą przyjmować zadania tylko do Ciebie. Jeżeli masz w zespole osoby z różnym doświadczeniem i stażem, może okazać się, że coś, co dla kogoś jest już nudne i nierozwijające, dla drugiej osoby będzie ciekawym doświadczeniem, które pozwoli mu/jej zrobić krok na przód.
3. Odpowiedzialność za rozwój
Każdy z nas jest odpowiedzialny za swój rozwój, jednak nikt nie jest samotną wyspą, dlatego proces rozwojowy jest systemem naczyń połączonych.
Odpowiedzialność menedżera
Menedżer odpowiada za stworzenie rozwojowego środowiska – powinien sprzyjać współpracy, zachęcać do dzielenia się wiedzą, promować kulturę informacji zwrotnej (pionową i poziomą), powierzać pracownikom zadania adekwatne do ich poziomu kompetencji, a jednocześnie na miarę ich ambicji i z myślą o przyszłości – pracownicy, którzy dziś rozwijają swój potencjał, będą gotowi na wyzwania jutra.
Rolą menedżera jest też pomoc w określeniu celów rozwojowych tak, aby pozwalały pracownikom rozwijać ich potencjał i były zgodne z kierunkami operacyjnymi, a przede wszystkim strategicznymi organizacji. Czasami wystarczy kilka pytań, które otworzą pracownika na inny sposób myślenia lub wskażą inną perspektywę, by zainspirować. Daj szansę, stwórz możliwości, podpowiedz kierunki, a równocześnie pozwól, aby pracownik przedstawił własne pomysły, w jaki sposób chce zrealizować cele rozwojowe. W dialogu rodzi się więcej pomysłów.
Zasada 70-20-10
W latach 90. XX w. Michael M. Lombardo i Robert W. Eichinger opracowali koncepcję uczenia się, według której 10% wiedzy i umiejętności pozyskujemy przez szkolenia, 20% - ucząc się od innych, a 70% - dzięki praktyce. Okazuje się, że budżet nie musi być ograniczeniem na drodze do rozwoju potencjału pracowników – najważniejsza jest możliwość doświadczania.
Podsumowanie
Rozwój potencjału pracownika to proces i wypadkowa wielu czynników. Każdy ma inne tempo rozwoju i swój czas na rozwój – swój czas gotowości, by iść dalej i sięgnąć po więcej. Pochodzimy z różnych środowisk, mamy różne doświadczenia zawodowe i osobiste, dlatego ważna jest uważność i otwartość – zarówno szefa, jak i pracownika. Mądry i uważny szef nie będzie stawiać wszystkim takich samych oczekiwań, najpierw zwróci uwagę na indywidualne predyspozycje pracownika. Przy czym, szef to też człowiek, może się mylić, może popełniać błędy, może czegoś nie zauważyć. Dlatego równie ważna jest postawa pracownika – czy tylko oczekuje, czy współpracuje, czy sam aktywnie poszukuje możliwości rozwoju. Jeżeli dwie strony prowadzą dialog, słuchają się i chcą zrozumieć oraz traktują partnersko – obie mają szansę rozwijać swój potencjał.
Jeżeli chcesz należycie zadbać o rozwój swoich pracowników sprawdź naszą ofertę szkoleń dedykowanych. Znajdziesz w niej zarówno szkolenia techniczne, jak i te o tematyce miękkiej. W naszym katalogu dostępne są szkolenia dla programistów, testerów, integratorów, managerów, analityków.
