Wszelkie projekty, czy ogólniej - propozycje zmian - powinny być spójne z modelem biznesowym. Projekt, którego wyniki nie są zgodne z postawionymi celami organizacji, nie powinien mieć racji bytu. Propozycja oferty, która nie umożliwia realizacji strategii firmy, czy która nie spełnia określonych celów i potrzeb interesariuszy, nie powinna być realizowana.[1]
Oczywiście takie podejście do tematu wymaga pewnej dojrzałości organizacyjnej - świadomości wagi i konsekwencji podejmowanych decyzji, istnienia pewnej struktury informacji, przejrzystości - co nie zawsze ma miejsce w organizacji. Co więcej, to podejście wymaga analizy stanu obecnego, otoczenia i wynikających z niego potrzeb zmian, ustalenia prognozowanego stanu przyszłego, celów, miar spełnienia tych celów, ustalenia odpowiedzialności, opracowania planów... Wymaga - o zgrozo! - myślenia! Próżno więc szukać takiego modelu, czy nawet świadomości istnienia analizy przyczynowo-skutkowej czy motywacji biznesowej u wielu firm desperacko skupionych na swoim "tu i teraz" czy działających na zasadzie "wszystko na wczoraj" (i oczywiście - tanio). Próżno szukać takiego podejścia u firm nastawionych wyłącznie na szybki zysk.
Ponieważ jednak w ramach tej publikacji zajmujemy się jakością i ustaleniem środków do osiągnięcia jakości, organizacje tego pokroju nie będą przedmiotem dalszych rozważań. Trudno bowiem doszukiwać się jakości oferty w organizacjach, która tej jakości nie zapewnia, nie może i nie chce zapewnić - ponieważ nie wypracowała wewnętrznej kultury jakości, określając rzecz kolokwialnie: "nie czuje" tematu.
Co jednak zrobić w sytuacji, gdy nie ma potrzeby czy możliwości opracowowania całego modelu BMM? Z pomocą przychodzą "lżejsze" metody i rozwiązania - między innymi propozycja BABOK® Guide ze swoim wzorem deklaracji problemu lub "zwinna" wizja produktu, której znakomite wyjaśnienie można znaleźć w publikacjach Romana Pichlera[2].
| Problem | Opis problemu |
|---|---|
| Dotykający | Interesariusze dotknięci przez dany problem |
| Którego wpływ | Jaki jest wpływ problemu na każdego interesariusza |
| Skuteczne rozwiązanie będzie... | Lista kluczowych korzyści wynikających ze skutecznego rozwiązania problemu |
Źródło: Opracowanie na podstawie BABOK® Guide 2.02[3]
Wiemy już, jak podejść do problemu analizy motywacji dla danego pomysłu. Przejdźmy do kolejnego elementu --- jak uzasadnić wartość propozycji oferty (pomysłu) dla biznesu? Czy potrzeba czegoś więcej, niż wykazania, iż dany pomysł jest spójny z wizją, celami i ogólnie wydaje się, że wspiera działalność organizacji?
Mamy już wizję, cele, wiemy, jak je zmierzyć. Jak jednak upewnić się - lub bardziej zachowawczo - sprawdzić, czy propozycja oferty rzeczywiście ma szansę przynieść organizacji, klientowi, czy ogólnie interesariuszom, warto ść?
Należy tę ofertę poddać analizie i bazując na rzetelnych danych (faktach lub rozsądnych estymatach i prognozach) oszacować potencjalne korzyści wynikające z realizacji pomysłu, całkowite koszty realizacji i wdrożenia oferty, ryzyka - związane zarówno z podjęciem się realizacji, jak i nieprzystąpieniem do przedsięwzięcia. Zebrane informacje posłużą do opracowania tak zwanego uzasadnienia biznesowego (ang. business case). Uzasadnienie to najprościej rzecz ujmując argumentacja mająca na celu wykazanie wartości dodanej projektu dla biznesu organizacji. Bardziej formalną definicję można znaleźć w BABOK® Guide: "uzasadnienie biznesowe to wyjaśnienie propozycji projektu w kontekście wartości dodanej dla organizacji i będącej wynikiem wdrożonego rozwiązania, w porównaniu do kosztów opracowania i obsługi rozwiązania. Uzasadnienie biznesowe może obejmować korzyści jakościowe i ilościowe, oszacowanie kosztów i czasu, oczekiwane zyski i możliwości następujące w wyniku realizacji projektu (tak zwane follow up). Uzasadnienie biznesowe może przedstawiać oczekiwane konskwencje działań w kontekście przepływu finansowego oraz metody stosowane do wyrażania korzyści i kosztów".
Uzasadnienie biznesowe może przyjąć różną formę - od opasłego tomu pełnego szczegółowych informacji, danych statystycznych, prognoz, szacunków finansowych, poprzez prezentację Power Point, po jednostronicowy dokument w postaci mapy myśli czy wariantu modelu Canvas.
Forma uzasadnienia ma drugorzędne znaczenie (co nie oznacza, że nie jest ważna - patrz [analiza interesariuszy]({{ "/o-interesariuszach-slow-kilka/" | prepend: site.baseurl }}) i wpływ ich wymagań oraz preferencji komunikacyjnych), w pierwszej kolejności należy zadać sobie pytanie o treść, a konkretnie o wymagania dotyczące informacji, które mają być zawarte w dokumencie. Podstawowe elementy składowe uzasadnienia biznesowego prezentuje rysunek 1 - można więc tę mapę myśli traktować jako swoistą listę kontrolną do zbudowania własnej struktury uzasadnienia biznesowego.
Przykładowym sposobem podejścia do opracowania uzasadnienia biznesowego jest ustukturyzowana analiza informacji dająca na każdym etapie konkretny wynik. Analiza taka może bazować na następujących elementach (rysunek 2).
Wyniki analizy można przedstawić na wiele sposobów - oto kilka z nich.
Zacznijmy od "tradycyjnej" formy uzasadnienia biznesowego. Źródeł wzorców można szukać zarówno w standardach i dobrych praktykach analitycznych (jak BABOK® Guide), jak i przede wszystkim w wytycznych i metodykach zarządzania projektem[^4]. Przykładem metodyki zarządzania projektami, która oferuje wskazówki do opracowania uzasadnienia biznesowego jest Prince2[^5]. Zgodnie z Prince2 uzasadnienie biznesowe powinno zawierać następujące elementy[6]:
- Podsumowanie kierownicze
- Powody podjęcia projektu (pochodzące z dokumentu Zlecenia Przygotowania Projektu)
- Możliwe rozwiązania biznesowe
- Warto tu nadmienić, iż metodyka Prince2 wymienia trzy możliwości reakcji na daną propozycję: nic nie robić, zrobić minimum, zrobić możliwie dużo
- Oczekiwane korzyści wraz z prognozą ich osiągnięcia oraz sposobem pomiaru
- Spodziewane niepożądane skutki
- Terminy
- Koszty realizacji projektu oraz koszt utrzymania rozwiązania (np. produktu informatycznego)
- Ocena inwestycji np. ROI/analiza kosztów-korzyści
- Główne ryzyka (przeniesione z Rejestru Ryzyka)
Wymagania dotyczące zawartości uzasadnienia biznesowego można zrealizować za pomocą różnych rozwiązań. Rysunek 3 przedstawia przykład wzoru dokumentu prezentującego elementy uzasadnienia.
Źródło: Opracowanie na podstawie: http://www.planninginnovations.com/single-post/2014/07/08/One-Page-Business-Case, dostęp 07.05.2017.
Rozwiązanie proponowane przez Prince2 może okazać się w pewnych sytuacjach zbyt formalne. Miłośnicy lekkich form mogą poszukać inspiracji w popularnych ostatnio technikach i narzędziach utożsamianych (często błędnie, lecz to temat na inną dyskusję) z obszarem start-upów. Przykładem jest model biznesowy Canvas (ang. Business Model Canvas) - znakomite "lekkie" w formie narzędzie do opracowania modelu biznesowego organizacji, często wykorzystywane przez właścicieli produktów do projektowania nowych rozwiązań. BCM może być zastosowany jako forma uzasadnienia biznesowego dla nowych propozycji biznesowych - w tym usług czy produktów.
Źródło: opracowanie na podstawie Business Model Generation, A. Osterwalder, Y. Pigneur, A. Smith i inni, publikacja własna, 2010.
Na podobnej zasadzie funkcjonuje Lean Canvas (opracowany przez Asha Maurya[7] w duchu podejścia Lean), który wprowadza drobne modyfikacje do Business Model Canvas. W Lean Canvas (LC) w miejsce kluczowych partnerów wstawiamy problem, dla którego rozwiązanie określane jest zamiast kluczowych działań, zamiast relacji z klientami analizujemy przewagę, a w miejscu kluczowych zasobów pojawiają się metryki[8].
Źródło: opracowanie na podstawie materiałów autora metody Asha Maurya.
Warto mieć świadomość tego, że modele Canvas znakomicie i przejrzyście przedstawiają potencjalne ryzyka, zarówno produktowe, jak i rynkowe. Dodatkowo wskazują też zagrożenia związane z potencjalnymi klientami (odbiorcami).
Źródło: http://productlabs.co/lean-canvas-model-biznesowy-na-kartce-a4/, dostęp 07.05.2017 za Ash Maurya.
Przykładów innych rozwiązań przygotowania uzasadnienia biznesowego jest wiele - nie ma więc sensu przytaczać wszystkich możliwości.
Warto natomiast pamiętać o jednym - opracowując uzasadnienie biznesowe dla własnego pomysłu, zalecałabym ostrożność z pochopnym wykorzystywaniem losowo wybranego gotowego szablonu dokumentu. Może się bowiem okazać, że dostępne wzorce są zbyt obszerne dla zaspokojenia podstawowych potrzeb informacyjnych naszego projektu - i w efekcie uzyskamy dorodny dokument, z mnóstwem informacji i danych pozyskanych w pocie czoła, którego nikt w całości nie przeczyta, ponieważ nie będzie takiej potrzeby. Może być i sytuacja odwrotna. Skorzystamy z "lekkiego" wzorca i przygotujemy dokument w przysłowiową godzinę, po czym zostanie on "zmiażdżony" przez odbiorców z powodu braku kluczowych do pojęcia decyzji projektowych treści (w którym to przypadku pojawia się ryzyko i dla nas jako autorów - ryzyko utraty zaufania i ujma na wizerunku profesjonalisty). Polecam zatem drogę środka - zdobycie wiedzy o źródłach gotowych wzorców i wskazówek, zapoznanie się z wariantami i możliwościami, analizę własnych potrzeb i wymagań informacyjnych interesariuszy i wypracowanie własnego podejścia czerpiąc z dostępnych źródeł. Należy przy tym pamietać o podstawowym celu dokumentu uzasadnienia biznesowego: uzasadnienie wartości projektu dla biznesu. W tej definicji w dużej mierze kryje się odpowiedź na pytanie o pożądane w danym kontekście informacje niezbędne do podjęcia decyzji o realizacji pomysłu.
Czy to wszystko musi być tak skomplikowane, zapyta sfrustrowany Czytelnik sporządzając w myśli lekko przydługą listę wymaganej do rozpoczęcia projektu dokumentacji? Nie - nie musi, bowiem skomplikowane nie jest. Wymaga jedynie świadomości celów, środków, możliwości, interesariuszy, nakładów, ryzyk związanych z naszą inicjatywą. Czyli znajomości kontekstu, w którym planujemy realizować nasz pomysł. Jeśli tego zabraknie, trudno będzie sprawnie przeprowadzić projekt od etapu koncepcji do dostarczenia wartości - bo w rzeczywistości nie wiemy, co robimy, dla kogo, po co, w jakich warunkach i na jakich warunkach. Jeśli tego zabraknie, trudno mówić o jakimkolwiek zarządzaniu jakością w docelowym projekcie czy organizacji - bo jakości tej nigdy nie rozpoznaliśmy i nie zdefiniowaliśmy. Jakości nigdy nie było.
Tym optymistycznym akcentem kończymy trzecią odsłonę cyklu. W kolejnej części zajmiemy się wdzięcznym tematem wymagań.
Wszystkie posty z tego cyklu:
- [W poszukiwaniu straconej jakości]({{ "/w-poszukiwaniu-straconej-jakosci/" | prepend: site.baseurl }})
- [O interesariuszach słów kilka]({{ "/o-interesariuszach-slow-kilka/" | prepend: site.baseurl }})
- [Jak wytyczyć drogę biznesowi]({{ "/jak-wytyczyc-droge-biznesowi/" | prepend: site.baseurl }})
- [Czym jest uzasadnienie biznesowe]({{ "/czym-jest-uzasadnienie-biznesowe/" | prepend: site.baseurl }})
Tytuł cyklu nawiązuje do serii publikacji Marcela Prousta "W poszukiwaniu straconego czasu", będącej zapisem wspomnień bohatera powieści. W ostatnim tomie serii bohater podejmuje decyzję o napisaniu powieści opisującej jego życie co --- w jego mniemaniu --- umożliwi odzyskanie straconego czasu. W moim cyklu zastosuję podobny zabieg --- serię zaczniemy od najwcześniejszych "etapów życia", poruszając się w kierunku coraz bardziej zaawansowanych i dojrzałych tematów, by na końcu dojść do wniosku, że...
Przypisy
[1]: Warto zwrócić uwagę na to, że cele interesariuszy nie muszą być związane z bezpośrednimi korzyściami finansowymi czy w ogóle z korzyściami --- przykładem jest konieczność realizacji zmiany biznesowej wymaganej przez organ zewnętrzny (np. zmiana przepisów prawa), a interesariuszom wewnętrznym przysparzającej jedynie "dodatkowej pracy". [2]: http://www.romanpichler.com/tools/vision-board/, dostęp 07.05.2017. [3]: A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK® Guide) 2.0 [4]: Przede wszystkim, gdyż zgodnie z wszelkimi dobrymi praktykami, jak i zdrowym rozsądkiem, projekty powinno się inicjować bazując na opartych na rzetelnych danych i analizie decyzjach uwzględniających m.in. opłacalność i ryzyka realizacji przedsięwzięcia. [5]: https://www.axelos.com/best-practice-solutions/prince2, dostęp 07.05.2017. [6]: http://pl.prince2.wiki/Uzasadnienie_Biznesowe, dostęp 07.05.2017 za Prince2. [7]: Strona autora metody: http://www.ashmaurya.com/2012/02/why-lean-canvas/, dostęp 07.05.2017. [8]: Zasada wypełniania pól w BMC i LC jest przejrzyście opisana m.in. na stronie. http://www.biznesowerewolucje.com/model-biznesowy-business-model-canvas-lean-canvas/, dostęp 07.05.2017.
