Od czego zależy to, czy szkolenie będzie udane, czy nie? Na to pytanie większość osób odpowie, że od tego, czy trener dysponuje odpowiednią wiedzą i doświadczeniem w temacie szkolenia. Jest to również prawda, ale nie jest to jedyny czynnik sukcesu. Analizując kilka tysięcy ankiet poszkoleniowych i wymieniając opinie między trenerami doszliśmy do przekonania, że istnieje przynajmniej siedem kryteriów sukcesu usługi szkoleniowej, które przedstawiamy poniżej i na podstawie których stworzyliśmy własne dobre praktyki prowadzenia szkoleń.
1. Ustalenie celów organizacji i celów indywidualnych
Szkolenia mają przynosić realne korzyści. Aby tak się stało pierwszym i kluczowym warunkiem jest ustalenie celu szkolenia w procesie analizy przedszkoleniowej. Ustalone muszą zostać zarówno cele organizacyjne, jak i indywidualne cele poszczególnych uczestników. Trener w trakcie zbierania wymagań nie może zadowolić się łatwymi odpowiedziami w stylu "chcemy poznać Javę", tylko dociec głębokich celów szkolenia. Na przykład: "zaczynamy projekt w konkretnym stosie, ale nie nie mamy w nim doświadczenia, wobec tego po szkoleniu chcemy efektywnie zacząć pracę i uniknąć niepotrzebnych błędów". Cele definiowane są w obszarze wiedzy (co będę wiedział), umiejętności (co będę potrafił, szczególnie ważne w szkoleniach "twardych"), postaw (w jaki sposób zmieni się moja codzienna rutyna w pracy) i emocjonalnym (jak szkolenie wpłynie na subiektywnie pojęty rozwój osobisty, poczucie własnej wartości, itp.).
Temat celów szkolenia poruszany był już na tym blogu.
Na sali szkoleniowej trener przypomina i weryfikuje indywidualne cele szkoleniowe, pokazuje jak przygotowany przez niego plan szkolenia koresponduje z postawionymi celami. Jest to kluczowym elementem budowania zaangażowania wśród grupy uczestników. Chcemy podjąć się trudu nauki, jeśli wiemy że cel jest dla nas --- każdego z uczestników z osobna --- istotny i warty naszej uwagi.
2. Autorytet trenera
Wiemy już co ma być efektem szkolenia i jesteśmy do tego przekonani, wówczas pojawia się naturalne pytanie wśród uczestników --- czy ten konkretnie trener jest wystarczająco doświadczony i kompetentny, mówiąc brutalnie --- "czy warto go słuchać?". W przypadku szkoleń wewnętrznych --- np. realizowanych przez kolegę z zespołu --- z góry wiemy z kim mamy do czynienia, co kolega sobą reprezentuje, jaki ma autorytet w obecnej firmie.
W przypadku szkoleń realizowanych przez firmę szkoleniową, autorytet trenera, bo o tym tu mowa, trzeba budować każdorazowo u nowej grupy.
Budowanie autorytetu u trenerów Sages przychodzi naturalnie --- szkolenia realizują trenerzy praktycy, którzy na co dzień pracują w projektach. Odniesienia w trakcie szkolenia do osobistego doświadczenia trenera, napotkanych przez niego problemów, czy wniosków w zakresie dobrych praktyk w sposób naturalny budują przekonanie u grupy, iż jest to właściwa osoba na właściwym miejscu.
Należy również zauważyć, że oprócz doświadczenia osobistego trenera, wynikającego z własnoręcznie napisanego kodu, trener dysponuje doświadczeniami zespołów, w ramach których realizował projekty lub dla których realizował szkolenia, audyty, czy usługi doradcze. Takie doświadczenia zebrane i uogólnione są jeszcze większą wartością, niż nawet perfekcyjna znajomość technologii, pozwalają bowiem uczestnikom szkoleń na poznanie faktycznych, a nie domniemanych dobrych praktyk, czy sytuacji problemowych jakie trener napotkał w projektach swoich i swoich klientów (rzecz jasna bez przywoływania nazw firm, czy też informacji poufnych). Za autorytetem trenera stoi też autorytet Sages, wynikający z tysięcy zadowolonych osób i tysięcy przeanalizowanych ankiet poszkoleniowych.
Autorytet trenera buduje się naturalnie w trakcie szkolenia, podczas przytaczania przez trenera realnych przypadków projektowych, niemniej jednak kluczowe jest aby otwierając szkolenie trener przedstawił swoje doświadczenie w temacie z którego prowadzi szkolenie Spotykane są na rynku przypadki realizowania szkoleń przez osoby nie mające zbyt dużego doświadczenia praktycznego, co powoduje iż grupy bardzo nieufnie podchodzą do osoby trenera tak długo, jak nie pokaże on w oczywisty sposób, iż jego doświadczenie jest wystarczające do bycia mentorem. Dlatego ważne jest by od samego początku grupa miała pewność, iż pracuje z profesjonalistą.
Warto jednak mieć na uwadze, iż autorytet buduje się trudno, ale bardzo łatwo go utracić. Nie oczekujemy od trenerów bycia teoretykami, którzy znają specyfikację na pamięć, dlatego zawsze z sali może paść pytanie o szczegół, na który w danej chwili trener nie będzie znał odpowiedzi. Kluczowe jest, aby trener potrafił powiedzieć wprost, iż musi wypracować odpowiedź na to pytanie, np. poprzez przejrzenie dokumentacji, a nie próbował za wszelką cenę zgrywać osobę nieomylną. Taka bowiem postawa rodzić będzie bowiem podejrzenia, iż nie jest on osobą uczciwą i rzutować będzie na niskim zaufaniu do treści, które trener przekazuje.
3. Dobra atmosfera
Aby uczestnicy byli otwarci na to co dzieje się na sali szkoleniowej musi w niej panować dobra atmosfera --- zarówno w sensie ogólnym, jak i indywidualnym. Trener który "za bardzo" buduje swój autorytet może przy okazji zbudować dystans do grupy. Trener musi jednak pamiętać, że poza faktem iż z danej technologii, czy zagadnienia znacząco przewyższa grupę umiejętnościami, to tak naprawdę jest takim samym programistą/profesjonalistą co uczestnicy i z tej perspektywy (a nie nadętego eksperta) jest mu o wiele łatwiej zdobyć zaufanie i przekazać wiedzę. Na sali występują również przypadki indywidualne, zdarza się, że ktoś stara się uczynić swoje własne cele priorytetowymi, zdarza się, że ktoś radzi sobie nieco gorzej, tymczasem niechętnie się z tym ujawnia, ponieważ na sali szkoleniowej są jego koledzy z pracy itp. Te i wiele innych przypadków mogą negatywnie wpłynąć na atmosferę w grupie, dlatego też trenerzy przygotowani są do identyfikowania takich sytuacji, by móc zapewnić komfort każdemu z uczestników z osobna.
4. Optymalny plan szkolenia
Znając już cele szkolenia kluczowym dalszym krokiem jest zadbanie by dostępny czas wykorzystany był optymalnie. Kluczową rolę pełni tu koncepcja warsztatu. Staramy się nakreślić realistyczną aplikację/namacalny produkt końcowy, która ma powstać w trakcie szkolenia i która najbardziej zbliżona jest do oczekiwań uczestników. Następnie przygotowujemy harmonogram warsztatów, który de facto odpowiada milestonom w tworzeniu wspólnie aplikacji. Do zadań warsztatowych, które w ten sposób powstają dodajemy tylko tę teorię, która niezbędna jest do realizacji tego warsztatu, przez co unikamy niepotrzebnego omawiania mechanizmów, które nie są najistotniejsze i mogą być samodzielnie doczytane przez uczestników w trakcie ich późniejszej pracy, a koncentrujemy się na aspektach kluczowych. Harmonogram pozwala nam też utrzymać równe i odpowiednie tempo szkolenia.
5. Systematyczne i skuteczne przekazywanie wiedzy
Można być wielkim autorytetem, wiedzieć jakie zagadnienia są ważne i potrzebne, ale potrzeba również umiejętności dydaktycznych, cierpliwości i empatii. Zwłaszcza w przypadku grup, które nie mają dużego doświadczenia zawodowego. Tego nie da się nauczyć z książki, potrzeba przede wszystkim talentu i wielu godzin pracy z ludźmi, by móc zaobserwować jakie metody przynoszą efekty, jak ludzie na nie reagują, itp. Dobry dydaktyk musi rozumieć jakie są schematy uczenia się dorosłych, jakie są indywidualne style uczenia, jak osiągamy kolejne poziomy kompetencji, wreszcie opanować możliwie wiele metod pracy z grupą, np. potrafić "dojść" z grupą do dobrych praktyk, a nie je komunikować, bo to jedyny sposób by grupa je zapamiętała i była do nich przekonana, czy też potrafić przekazać niezbędną teorię, nie robiąc tego w formie "wykładu". Jest to z pewnością temat na osobny artykuł.
6. Zaangażowanie grupy i trenera
Zaangażowanie grupy jest pochodną wszystkich wymienionych wcześniej czynników, to jest przekonania że trener jest wartym uwagi, że cele są dla nas istotne, że warsztat jest prowadzony w ciekawy i urozmaicony sposób, że gołym okiem widać, iż nasze umiejętności rosną. Trzeba jednak pamiętać, iż szkolenia są bardzo wyczerpujące dla uczestników, dlatego rolą trenera jest dbanie o podtrzymanie zaangażowania przez cały okres trwania szkolenia. Wyraża się to w wielu czynnościach czy decyzjach, np. udostępnianie rozwiązań zadań (zamiast praca z każdym z uczestników, by doprowadził zadanie do końca) może spowodować, że grupa zamiast pracować czekać będzie na gotowe, a trener zamiast pomagać --- będzie udostępniał gotowce. W trakcie przygotowań trenerów do pracy bardzo zwracamy uwagę na te kwestie.
Pewnym osobnym tematem jest właśnie zaangażowanie własne trenera. Jeśli trenerowi brak zaangażowania ciężko wzbudzić go w grupie. Jeśli trener jest pasjonatem danej technologii zaangażowanie przychodzi mu swobodnie, może się jednak tak zdarzyć, iż trener ma wielkie doświadczenie, ale wskutek niego utracił zamiłowanie do danej technologii, bo świadom jest jej braków czy mankamentów. W takich przypadkach trener musi czerpać entuzjazm i satysfakcję bardziej z tego, iż np. pomoże uniknąć klientowi kosztownych błędów wynikających z pułapek technologii, niż z tego, że dana technologia jest fajna. W każdym razie bez entuzjazmu ani rusz.
7. Nieustanny feedback
Rola informacji zwrotnej jest oczywista. W przypadku szkolenia informacja zwrotna dla trenera nie może się jednak ograniczać do ankiety poszkoleniowej, ponieważ z takiej informacji można skorzystać w bardzo ograniczony sposób. W przypadku gdy na szkoleniu zabrakłoby jakiegoś ważnego zagadnienia, albo ktoś sobie bardzo nie radził, a trener tego nie zaobserwował, to wnioski wyciągnięte z ankiety nie pomogą już tej konkretnej grupie. Dlatego zawsze gorąco zachęcamy uczestników do otwartego dzielenia się uwagami, dbamy by każdemu uczestnikowi poświęcić czas na indywidualną rozmowę --- i odpytanie o jego wrażenia z przebiegu szkolenia.
